Людмила Адестова: мы полностью сменили стратегию продаж | Интервью

О том, как грамотное позиционирование внутри своей ниши и рациональный подход к организации бизнес-процессов позволяют не только сохранить, но и упрочить положение на рынке, рассказывает Людмила Адестова, генеральный директор компании GuteWetter, производителя душевых ограждений.

– Сегодня часто говорят, что происходящее в экономике – не кризис в привычном понимании, то есть краткосрочное падение с последующим ростом, а некая новая реальность, в условиях которой придётся работать чуть ли не всегда. Как компания может быть готова к такому, если нельзя даже спрогнозировать, какие испытания на прочность ей предстоит пережить?

– Смотря что подразумевать под готовностью. Слово «прочность» обычно подразумевает некие резервы на случай непредвиденных обстоятельств, своего рода подкожный жир. У кого его больше – тот и переживёт зиму. Определённые резервы нужны, конечно. Но сам подход я считаю неверным. Во-первых, резервирование ресурсов замедляет развитие. Во-вторых, ставка на накопленные резервы делает компанию заложником ситуации. Это экстенсивная стратегия, которая может сыграть злую шутку даже с очень крупным и уверенным в себе игроком. Поэтому с наступлением кризиса надо не «затягивать пояс», а менять стратегию. Что, конечно, не отменяет необходимости жёсткого контроля за расходами.

– Смена стратегии происходит через оптимизацию бизнес-процессов и производства?

– Оптимизация – не самое подходящее слово в данном случае. Оптимизировать бизнес-процессы вы должны постоянно, а не только когда «припекло». Смена стратегии предполагает поиск новых форматов. Это относится ко всему – и к производству, и к продажам, и к маркетингу. Нужно работать не просто интенсивнее, а по-другому. Например, мы полностью сменили стратегию продаж. Если раньше это была привычная на рынке сантехоборудования торговля через региональных партнёров, специализированные магазины и торговые центры, то с 2015 года мы сделали ставку на развитие собственной торговой сети и планируем открыть не менее 100 специализированных магазинов душевых ограждений во всех крупных городах страны.

– Весьма необычный формат для рынка сантехнического оборудования. Как обеспечить прибыльность торговых точек, работающих всего с одним видом товара?

– Если говорить о классическом торговом предприятии, то сложно. Но мы сами производим продукт, который продаём, а это уже совершенно другая логистика. Переключившись на формат прямых продаж, мы убрали лишние звенья из цепочки между фабрикой и потребителем, сократили накладные расходы и снизили торговую наценку.

Психология продаж также изменилась. Раньше наша продукция занимала небольшое место в ассортименте магазина, никто не продавал её специально, до того момента, пока покупатель сам не поинтересуется душевыми ограждениями или не заметит их и не спросит. И даже после этого продавец не имел возможности посвятить себя полностью нашему продукту, поскольку у него были и другие задачи. Зачастую получалось так, что информация о достоинствах нашего продукта доводилась до покупателя в сжатом или даже искажённом виде.

Сейчас контакт с покупателем начинается ещё до того, как он оказался в магазине. Проходя по торговому центру, он видит не безликий магазин сантехники или стройматериалов, а именно фирменный магазин душевых ограждений GuteWetter. Контакт уже состоялся. Внутри – только наш товар, наши презентационные материалы и наши консультанты, которые не заняты ничем, кроме душевых ограждений. Всё внимание посвящено их продажам. Это совершенно другой уровень взаимодействия с потребителем.

– И всё же люди нечасто ходят в магазин за душевыми ограждениями, спонтанно такие покупки тоже не совершаются. Проходимость, очевидно, будет меньше.

– Это не такой уж однозначный вывод, с ним можно поспорить. Если отдельно рассматривать рынок именно душевых ограждений, то он пока что очень далёк от насыщения. Не все потенциальные покупатели вообще осведомлены о том, что есть такое решение для ванной комнаты, что оно доступно широкому потребителю и что его можно заказать прямо по соседству. А когда люди узнают об этом, интерес появляется моментально. И ведь это не только частные заказчики, но и корпоративные – владельцы гостиниц и СПА-салонов, администраторы медицинских учреждений, спорткомплексов, домов отдыха, санаториев. У нас был случай, когда в Ростове-на-Дону владелец гостиницы случайно набрёл на наш магазин в торговом центре «Мир ремонта ХДМ-Юг» и сразу же разместил очень крупный заказ. Раньше на этом месте был обычный магазин сантехники, мимо которого он ходил постоянно, даже не догадываясь, что там есть именно то, что ему нужно.

И потом, я не зря говорила о новых форматах. Это относится и к бизнес-модели наших новых розничных точек. Для управления магазинами мы привлекаем местных индивидуальных предпринимателей, предлагая им долю в прибыли. Компания несёт расходы по аренде, поставляет торговое оборудование, POS-материалы и собственно товар. Местный партнёр выбирает место для магазина, ориентируясь на своё знание города, занимается вопросами организации продаж, нанимает сотрудников и платит им заработную плату из полученных от продаж средств. В условиях, когда многие владельцы небольших магазинов вынуждены ликвидировать свой бизнес, мы предлагаем им начать в новом формате на выгодных условиях и с хорошей перспективой.

– Получается что-то вроде франшизы. Есть результаты, которые подтверждают эффективность такой модели?

– Конечно. Уже первые торговые точки показали, что специализированные магазины дают выручку в 5-10 раз больше реализации через чужие магазины на том же месте. И окупаются всего за несколько месяцев. Более того, некоторые наши новые управляющие на местах выразили готовность увеличивать количество торговых точек и расширять зону охвата путём привлечения второго эшелона партнёров из небольших городов, уже на условиях классической франшизы. Дополнительным фактором, увеличивающим рентабельность розничного проекта, является существенное снижение арендных ставок. Сейчас, если вы знаете рынок, можно вдвое снизить плату за арендуемые под магазин площади по сравнению с 2015 годом.

– Подразумевает ли новая бизнес-модель также и новые опции для покупателя?

– Да, и они не ограничиваются удобством магазинов и доступностью продукта. Мы понимаем, что сегодня как никогда важно соотношение цена/качество и потребителю нужен премиальный товар по доступной цене. Поэтому мы пересмотрели подходы и к организации производства, что позволило нам работать, не привязываясь к курсовым колебаниям. В результате мы смогли заморозить отпускные цены на уровне 2014-го: уже 2 года они остаются неизменными.

Появились и новые продуктовые решения. Например, это серия душевых ограждений Guwer, которые устанавливаются с использованием технологии химического крепежа, вообще без сверления стен. В Европе эта технология монтажа уже приобрела широкую популярность, но на российском рынке мы представили её впервые.

В остальном новая серия, изготавливаемая из 6-миллимитрового закалённого стекла, практически ничем не отличается от популярной серии Shape, за исключением цены. Отсутствие сложных в изготовлении крепёжных элементов и сокращение нормы прибыли за счёт увеличения объёма продаж позволили сделать Guwer в 2 с лишним раза дешевле: стандартный комплект стоит всего 35 тыс. рублей против 80-ти за аналогичный по своим параметрам и качеству комплект Shape.

– Очевидно, какая-то оптимизация производства всё же произошла?

– Конечно, как я уже говорила, оптимизировать бизнес-процессы в компании нужно постоянно. Изменение формата продаж повлекло за собой и логичные изменения по другим направлениям работы. Например, мы расширили производственные площади и увеличили объём выпуска продукции, но при этом сократили производственные расходы. Произошло это не в ущерб качеству и технологичности, а за счёт отказа от некоторых подрядов: мы установили на фабрике дополнительное оборудование и теперь сами изготавливаем ряд комплектующих, которые прежде заказывали у сторонних производителей. Изменилась и схема оптовых продаж. С появлением уполномоченных партнёров в регионах продажи стали их зоной ответственности, что позволило нам сократить департамент продаж центрального офиса.

– А как изменился объём маркетинговых затрат? Обычно именно их урезают в первую очередь в условиях кризиса.

– Мы поступили ровно наоборот: с 2014 года наши расходы на маркетинг выросли минимум вдвое. Конечно, в первую очередь это связано с затратами на открытие собственных магазинов. Однако и другие направления работы также сохранились. Мы по-прежнему участвуем во всех значимых выставках, печатаем презентационную продукцию, ведём обучающие семинары по монтажу и проектированию. Если вы хотите упрочить свои позиции на рынке, то надо оставаться лицом к потребителю, а не уходить в тень.