"Считалось, что интеллигентному человеку бизнесом заниматься не полагается" | Интервью

Мы поговорили с Марией Волькенштейн, основателем Validata — одной из первых частных российских компаний, занимающихся изучением общественного мнения и маркетинговыми исследованиями.

Все начиналось совершенно авантюрно и странно. Я окончила физтех и работала в Институте химической физики — занималась ультразвуковыми поверхностными волнами, но в принципе это была не работа. Я что-то писала, иногда ездила на конференции, но мне было очевидно, что я не ученый. У меня папа был известным физиком, и когда я кончала школу, то по большому счету выбора не было. Мне была интересна психология, но я к ней относилась с настороженностью, особенно при советской власти, и вообще научно-технические профессии были более чистые, менее идеологичные, создававшие нишу для жизни. Потом настал конец 1980-х, и совершенно неожиданно все стало меняться. При этом все происходило быстрее и лучше, чем мы ожидали. Я не помню, как это получилось, но мне в голову пришла идея, что хорошо бы заняться очень странной деятельностью, а именно — узнавать, что думают люди.

Я не могу объяснить, почему это произошло, для этого не было никаких оснований: я не социолог по образованию, я начала абсолютно с нуля, но я «для понта» пошла и зарегистрировала компанию Validata Market Research — это заняло минут пятнадцать. Было совсем непонятно, что делать дальше. У меня вообще не было идеи, что это способ зарабатывания денег. Посмотрев вокруг, я пришла в центр Левады; там работал Александр Ослон, и я просто начала там крутиться. Потом случился 91-й год, когда мой муж Игорь уехал работать в Стэнфорд. Я уехала с ним, взяв синюю книжку исследовательских компаний, и стала всем подряд звонить — говорить, что я из России и занимаюсь социологическими исследованиями.

У меня возникло ощущение, что появилось новое, принципиально другое поколение, которое отличается поразительным уровнем терпимости.

Мне повезло — была такая компания Yankelovich Partners International, которая в это время делала свою сеть по всем странам, и мне назначили встречу на 21 августа. (В это время в Москве случился путч, и если бы они назначили встречу на 19-е или 20-е, я бы не поехала, а к 21-му ситуация уже разрешилась.) На встрече я проявила авантюризм и неизвестно откуда взявшееся хвастовство — говорила, что я все умею, не умея ничего вообще. Через месяц они прислали мне приглашение на встречу всех своих партнеров в Нью-Йорке. Все это было очень странно, все говорили, а я просто слушала и делала вид, что понимаю. В результате меня назначили ответственной за Россию. После этого надо было что-то делать.

Первый заказ был странный. Он был про то, что такое «политзаключенный» в России. Я, дрожа и боясь, собрала какие-то группы, спрашивала у людей, как они это слово понимают. Потом был заказ от моей подруги, которая работала в Los Angeles Times, — ей было интересно, что происходит с молодежью в России. Я ездила в разные города, собирала молодых людей, разговаривала с ними, и это было очень увлекательно. У меня возникло ощущение, что появилось новое, принципиально другое поколение, которое отличается поразительным уровнем терпимости: мы испытывали острый конфликт поколений, а здесь я его вообще не видела. И понятно, на самом деле, почему это случилось: молодые люди гораздо лучше приспособлены к изменениям, и в этом смысле родители больше не были им конкурентами. После было небольшое исследование про приватизацию для «Коммерсанта». С этим крохотным багажом я пришла на конференцию Международной финансовой корпорации и сказала, что я исследователь и все про приватизацию понимаю, тогда они заказали мне мониторинг приватизации в восьми городах России. У меня опять ничего для этого не было. Я позвонила Сергею Хайкину, с которым познакомилась в Воронеже, когда ездила на фокус-группы, он как раз был профессиональным социологом. Я попросила помочь. Он очень энергичный человек и замечательный организатор, и когда я перезвонила ему через два часа, его уже не было на месте — он уехал ставить поле. В течение двух следующих месяцев мы проводили еженедельный опрос по восьми городам, и это был наш первый относительно большой заказ. С Сережей вместе мы потом и стали активно развивать компанию.

Какое отношение к приватизации вы наблюдали?

Я помню острое впечатление от заказа от компании Burson Marsteller по поводу отношения людей к приватизации сельского хозяйства. Для меня это был шок. Всюду стоял вой: «Оставьте нас в покое»; «Не хотим землю. Ничего не хотим. Ничего не надо, только отстаньте»; «Дайте дожить». Это выглядело совершенно катастрофически. Одновременно с этим международные компании вели себя как слон в посудной лавке. Они, например, прилетали на вертолете в какую-нибудь отсталую, разваливающуюся деревню — и этим пугали население напрочь, поскольку оно считало, что американцы собираются отобрать у них все.

Я прекрасно помню, как я ставила бутылку и спрашивала, с чем она ассоциируется. «Вы знаете, — говорил кто-то, — мне кажется, мы не доросли еще до такой бутылки. Для меня ассоциация — это академик Лихачев. Это высокоинтеллектуальная бутылка».

Всего с небольшим перерывом у меня было два больших проекта про приватизацию. По ним у меня сложилось впечатление, что успех приватизации зависел не от того, как она устроена, а от человека, который ей занимался. Задача была в том, чтобы колхозы и совхозы поделить на маленькие предприятия. Я помню одного отличного председателя колхоза или совхоза под Орлом. Он понимал специфику: например, что в отличие от города, где можно просто взять и выгнать человека с работы и не париться, в деревне люди никуда не денутся, если они не работают, они спиваются и портят жизнь всем. Поэтому он людей как-то отдельно организовывал — сделал предприятия разного уровня и оставлял таким людям возможность работать. Чтобы все хорошо функционировало, такой человек должен был быть реально очень умным: психологом, социологом, экономистом. При этом в разных местах микроклимат был совершенно разным: в одном все друг друга поджигали (если были чем-то недовольны), в другом — нормально работали, в третьем формировался почти фашистский режим, когда всех невероятно строили, но он был эффективным.

Отдельно было любопытно смотреть, как люди реагируют на то, что их мнение спрашивают. Я приезжала в какой-нибудь город и собирала людей, обсуждала с ними что-то, а потом платила им деньги. Они совсем не понимали, за что я плачу, как на это реагировать и что происходит, — они отказывались брать деньги, боялись приходить. При этом в беседе они были совершенно открыты. Разговаривать с ними было очень интересно. Это сейчас у нас проблема, что ходят профессиональные респонденты из компании в компанию.

Когда в 1994—1995 году здесь появился настоящий маркетинг и международная индустрия стала заинтересована в потребительском рынке России. Первыми в Россию пришли fast moving consumer goods (товары повседневного спроса) — они всегда самые главные и быстрые в маркетинге. Сначала такие компании хотели понять, как у нас все устроено и на что реагируют люди. Я очень хорошо помню фокус-группы для «Пепси-Колы», которая тогда меняла свою упаковку, делала ее синей. У них была идея проверить версию, что синий цвет может ассоциироваться у нас с гомосексуализмом и поэтому его нельзя ставить на упаковку.

Как люди вели себя на таких фокус-группах?

С энтузиазмом. Я прекрасно помню, как я ставила бутылку и спрашивала, с чем она ассоциируется. «Вы знаете, — говорил кто-то, — мне кажется, мы не доросли еще до такой бутылки. Для меня ассоциация — это академик Лихачев. Это высокоинтеллектуальная бутылка».

Еще у меня было изумительное исследование для нефтяной компании Amoco. Приехал человек в элегантном костюме, который сказал, что хочет выяснить, какие в России нужны бензоколонки. А в это время у нас в стране еще было плохо с бензином. Это производило совершенно фантастическое впечатление — мне нужно было ездить по разным городам страны и спрашивать водителей, какую они хотят бензоколонку: хотят ли они, чтобы на бензоколонке были нотариальные услуги, чтобы там можно было копировать документы. Они уныло смотрели и говорили: «Может быть, было бы неплохо, чтобы был просто кран с водой, чтобы руки помыть».

Считалось, что русскому интеллигентному человеку бизнесом заниматься не полагается — он должен думать о высоком, а не деньги зарабатывать.

Еще Amoco сотрудничала с Рязанским нефтеперерабатывающим заводом, но по соображениям безопасности сотрудникам компании было запрещено летать на российских внутренних самолетах. Поэтому, чтобы провести группу в Рязани, мы летели туда на вертолете. После того как мы там отработали, ко мне подошел человек с завода и сказал: «А вы не можете провести для нас фокус-группу? У нас есть охранники. Вы не могли бы проверить, будут ли они реально жертвовать своей жизнью, если на нас кто-то нападет».

В следующий раз я приехала туда с группой западных бизнесменов: все в черных костюмах, единственное, что они с собой взяли, — это бутилированная вода. Мы жили в гостинице, где между дверью и полом было во-о-от такое расстояние, и по ночам там ходили крысы. Я, конечно, забилась в угол и не спала, потому что их боялась, а бизнесмены ничего, не парились, как будто так и надо. Потом, естественно, завод устроил совместную выпивку с американцами. Было очень странно смотреть, как они общаются: два совершенно разных языка. Одни такие богатые, благополучные, законопослушные, с устоявшейся жизнью, несколько чопорные. И эти ребята — совсем другие. Им было сложно понять, чего от них хотят. Они рассказывали всю свою жизнь во время переговоров, похлопывали по плечу, но четко провести переговоры не могли. Потом постепенно научились.

Когда вы поняли, что ваша компания превратилась в серьезный бизнес?

Очень долго у меня было ощущение, что все это авантюра. Все-таки люди вокруг меня, мои знакомые — никто не занимался бизнесом. Считалось, что русскому интеллигентному человеку бизнесом заниматься не полагается — он должен думать о высоком, а не деньги зарабатывать. Но году в 1994-м произошел перелом. Я очень много работала, каждый день до двух часов ночи, забросила своих детей, ездила, училась. Постепенно возник рынок, и с Запада стали приходить методики и технологии — как проводить исследования, как писать отчеты и т.д.

Я думаю, что у меня было некоторое преимущество, потому что я кончала физтех. А физтех все-таки приучает к строгости в постановке задач и отсутствию штампованного языка. Когда потом ко мне приходили наниматься студенты-социологи, первое, что мне нужно было сделать, — это отучить их лить воду. Потому что советская культура общественных наук приучала людей побольше говорить «вообще», а маркетинговые исследования — это не наука; есть задача — надо ее решить. Надо очень точно понять суть задачи, очень точно понять, что ты выяснил, и четко понимать, почему ты это делаешь. Мне кажется, что благодаря моему образованию мне это далось легче, потому что у меня не было шор советских общественных наук.

Вам свои кадры приходилось самостоятельно переучивать?

Да, в России почти никто не учил проводить качественные исследования, и очень многое приходилось делать интуитивно. Мне много дали большие международные исследования — когда часть делалась в России, а потом маркетологи и социологи собирались и их обсуждали. У меня был свой бэкграунд, который позволял мне с этим справляться, думать и что-то понимать: это интеллигентная среда в сочетании со здравым смыслом. А у западных специалистов, особенно у англичан, все это на кончиках пальцев. Естественно, мы учились у них, как и остальные российские исследовательские компании.

Вы по специфике своей работы видели, какие результаты давали реформы 90-х и с какими проблемами они сталкивались. У вас не было желания уйти в эксперты, что-нибудь рекомендовать власти?

Мне кажется, что это не про меня. Я думаю, что я лучше понимаю про людей, и я себя не считаю экспертом за пределами маркетинговых исследований. А заниматься тем, чем я занимаюсь, — мне это до сих пор доставляет удовольствие. Это любопытно.