Как омолодить бренд, созданный в начале 1990-х | Статьи

Как омолодить бренд, созданный в начале 1990-х Компанию «Вестфалика» в 1993 году начал развивать еще мой отец Михаил Титов. Тогда это была оптовая фирма по продаже обуви. Название выбрали так: отец работал с партнерами из Германии и бизнес свой назвал в честь немецкого городка Порта-Вестфалика.

«Готический» логотип нарисовал знакомый дизайнер. За 10 лет она превратилась из оптовика в ритейлера и распространилась по всей России. Когда в 2003 году я создал розничную компанию «Обувь России», отцовская марка перешла в мое управление. Дешевая и ноская обувь «Вестфалика» пользовалась спросом у покупателей 45-55 лет, но нетрудно было почувствовать, что даже они постепенно «наелись» функциональностью и предпочитают выбирать обувь по дизайну, а не для того, чтобы носить ее четыре сезона.

За десять лет ситуация кардинально изменилась. В Россию пришли международные обувные бренды с выверенными коллекциям, красивыми магазинами и высокими стандартами обслуживания. Обувь из товара первой необходимости превратилась в отражение стиля жизни. Мы поняли, что пришла пора обновления, нужно было выводить марку из нижнего ценового сегмента в средний, делать ее более модной, привлекать молодых потребителей.

Одно из рекламных агентств Новосибирска провело для нас исследование и вынесло печальный вердикт - «Вестфалику» нужно «убить», а торговые точки перезапустить под новым брендом. По мнению рекламщиков, марка ассоциировалась с неказистыми, дешевыми, хотя и добротными, товарами. Но исследования показали и еще кое-что: пусть нашу обувь покупали не все, но знал ее почти каждый потребитель, в большинстве городов узнаваемость стремилась к 100%.

И тогда я подумал - зачем создавать новое, если можно подкорректировать имидж уже существующего бренда? Создать новую марку не сложно, но где взять десятилетнюю историю компании и лояльность потребителей? Так в 2006 году мы решили отреставрировать старый бренд.

Для начала мы отремонтировали салоны, поменяли вывески, увеличили и сделали более светлыми торговые залы. Нам пришлось переучить продавцов: если раньше работник должен был просто принести покупателю самостоятельно выбранную пару обуви, то теперь он обязан помочь с выбором, дать рекомендации по материалам, видам каблука, уходу и рассказать о модных тенденциях.

Истории успешного ребрендинга в России в 2006 году можно было пересчитать по пальцам, а в обувном ритейле примеров до сих пор нет. Мы проехались по Европе и вернулись с пониманием, что простой сменой вывесок не обойтись - нужно полностью менять формат работы. Мы провели в нескольких сибирских городах фокус-группы с людьми в возрасте от 25 до 35 лет - с теми, кто никогда не покупал обувь в «Вестфалике». Оказалось, что многие вообще не могут правильно прочесть название в «готическом» логотипе. Мы переделали старый логотип, сделали его более читаемым.

Люди, участвовавшие в фокус-группах, называли обувь «Вестфалики» практично, но не модной и консервативной. Изученный нами европейский опыт показал, что покупатель настроен не на крепкие, «вечные» ботинки или туфли, а на модные новинки, которые хочет часто менять. Мода и новые ощущения продается лучше, чем функциональность и удобство. Мы постепенно начали добавлять в ассортимент более яркие модели - начав с 5%, за три года довели количество трендовой обуви до 50%. На прилавках наконец-то появились яркие туфли на высоком каблуке.

Мы повысили среднюю стоимость обуви: если в 2006 году пара стоила в среднем не более 3000 рублей, то сейчас - около 5000 рублей. Мы практически отказались от распродаж, чтобы не снижать стоимость бренда. Теперь товар, не проданный в течение сезона, отправляется в сток-центры. Эту роль выполняет вторая наша сеть - «Пешеход».

Мы научились у европейских сетей не экономить на рекламе. Всегда есть соблазн сделать дешевый ролик или баннер, зато закупить больше эфирного времени и рекламных площадей. Это фатальная ошибка - нет смысла вкладываться в рекламу, которая понижает стоимость бренда. В Европе рекламные кампании с участием Синди Кроуфорд или Pussycat Dolls являются нормой, а на российском телевидении, особенно в регионах, до сих пор можно встретить статичные картинки с объявлениями.

«Звезда» в нашей рекламе впервые появилась в 2008 году. Мы остановили свой выбор на Юлии Меньшовой, поскольку опрос нашей целевой аудитории показал, что у нее 100% положительный образ. Благодаря этому контракту за год мы повысили узнаваемость «Вестфалики» в новых для нас городах на 70%, а продажи выросли на 15%. Но оказалось, что образ Юлии не совсем подходит для решения нашей задачи - сформировать образ модной и элегантной марки. Кроме того у нее не было 100-процентной узнаваемости среди наших покупателей (некоторые даже думали, что это директор магазина). Поэтому контракт мы решили не продлевать.

В 2010 году мы заключили контракт с Валерией. Здесь даже не было вопросов - 100% узнаваемый образ, певица входит в тройку самых популярных певиц России, ассоциируется с элегантностью и стилем. Она подходит и для нашей целевой аудитории - мать троих детей, при этом успешна в профессиональной деятельности. Валерия не является ультрамодной, но выглядит стильно. В первый сезон работы наши продажи выросли на 20%. В 2011 году мы вышли в 19 новых городов, где открыли более 60 магазинов и за полгода достигли 100% узнаваемости бренда. В 2011 выручка компании выросла на 40% и составила 2,2 млрд рублей, а 2012 - увеличилась в полтора раза до 3,3 млрд рублей. При этом мы увеличиваем бюджет на продвижение «Вестфалики» - в 2011 году он составил 70 млн рублей, в 2012 - 120 млн рублей, в этом году достигнет 200 млн рублей.

Наша аудитория расширилась и омолодилась. Раньше основными покупателями были замужние женщины старше 45 лет, преимущественно сотрудницы госучреждений. Сейчас ядро аудитории составляют потребители в возрасте 30-40 лет, как правило это работающие молодые мамы. В магазинах можно встретить и 25-летних клиентов, которых раньше не было.

Не знаю, как сложилась бы ситуация, реши я «убить» «Вестфалику» и запустить новый бренд. Уверен, что сэкономить на этом не удалось бы. Можно точно сказать, что полноценный обувной бренд за пять лет создать невозможно. Как показывает европейский опыт, такие марки формируются десятилетиями. Зато теперь мы поняли: приложив усилия, мы можем продавать товары вдвое дороже под той же маркой. К тому же вложения в ребрендинг окупились: рентабельность по EBITDA выросла с 12% в 2010 году до 16% в 2012 году. Выросла и аудитория лояльных покупателей: с 2007 года количество повторных покупок по дисконтным картам увеличилось с 50 до 80%.