Лиха беда начало | Интервью

Лиха беда начало Успех часто, хотя и не всегда сопутствует первым. При отсутствии любого из «факторов успеха» смельчаков ждет провал.

А факторов немало: важно удачно выбрать момент для появления на рынке, важно выбрать правильную бизнес-модель, важно рассчитать ресурсы и т.д. и т.п. Можно ли научиться этому искусству? Вряд ли. Но можно рассказать о тех, у кого получилось. Сегодня наш гость - Александр Шашкин, генеральный директор компании Online Market Intelligence

Как возникла идея создать собственную компанию, кем вы были до этого?

По образованию я - социолог, закончил Казанский государственный технологический университет, там же защитил диссератцию по социологии. К моменту переезда в Москву у меня уже был опыт работы в бизнесе. Мы с моим университетским профессором, Александром Леонидовичем Сагалаевым были партнерами в исследовательской компании «Центр аналитических исследований и разработок» (ЦАИР). Эта организация успешно работает и сейчас. Мой переезд в Москву не был связан с работой. Казанский бизнес давал возможность существовать в Москве, где я был старшим научным сотрудником Института социологии РАН, но когда на руках семья и дети, надо было искать что-то «более серьезное». После обсуждений и размышлений было решено попробовать работать на стыке нескольких дисциплин.

Требования к ним достаточно очевидны: одна должна была лежать в области моих базовых компетенций, т.е. социология, маркетинговые исследования, вторая - должна была быть потенциально быстрорастущей. Выбора почти не было - это Интернет. Но это сейчас все так просто и логично, в том момент, конечно, все было иначе. Очень важен был тогда опыт тестя. Он не был ни социологом, ни «интернетчиком», но его большой опыт в бизнесе и способность видеть ситуацию на макроуровне была очень важна.

Точную дату назвать трудно, процесс был растянут во времени. Примерно, 2005 год.

После первичной проработки и выбора базового направления, я посмотрел, что делается в мире. Оказалось, что онлайн исследования проводятся, есть новый формат панельных провайдеров, в котором уже выделились лидеры. Таким образом, направление можно было считать выбранным.

Вы рассчитывали необходимый стартовый капитал?

В тот момент - нет. Просто знали направление, знали, что надо идти в эту сторону.

Мы выделили десять крупнейших мировых компаний в намеченной области и написали им письма о своем намерении создать аналогичный бизнес в России и предложением сотрудничества. У меня сложился большой опыт по переписке с западными коллегами еще со времени занятий наукой и получения грантов. Я написал хорошее письмо на страничку о том, что в России создается компания, есть такие идеи, если интересно, давайте сотрудничать. Мы даже придумали название для новой компании - E-research. Но понимания того, что надо сужать сферу деятельности не было, мы рассчитывали на полный цикл, включая и аналитику.

Четкого понимания этого, такого как сейчас, тогда не было. Понятно было, что люди уже накопили какой-то опыт, значит, любое сотрудничество может облегчить наш старт. По сути, нам нужны были опыт и технологии.

Как ни странно, денег у нас своих было достаточно - для старта, во всяком случае. В общем-то, много и не надо - мы же не розничную сеть строим.

Долго ли длилась переписка с иностранцами?

Уже на следующее утро Rob Monster, CEO американской компании GMI Inc ответил в духе того, что присылайте бизнес-план, посмотрим.

В течение месяца я писал и переводил на английский этот документ, консультировался со знающими людьми. В итоге, получился материал страниц на 50. Отправил. В ответ получил приглашение встретиться на конгрессе ESOMAR в Каннах. Встретились.

Там был интересный момент. Представьте себе: на той стороне стола - от GMI - сидит пять человек, на этой - я один. Они сразу начали с того, что ты типа вообще никто и ничто, просто парень с идеей. Давай мы тебя наймем, будешь нашим представителем в России. Но тут как-то спонтанно я проговорился, что у нас есть деньги для инвестиций. Хотя мы этот вопрос не проговаривали и не думали о нем особо.

Это может быть странным, но так и было. Понятно, что в исследовательском бизнесе особых инвестиций не надо, компьютер, голова - все. Я первый год работал из дома. Деньги на текущую жизнь давал институт социологии и дивиденды от казанского бизнеса.

Упоминание о деньгах стало переломным моментом. Они тогда высказались в духе того, что «мы тоже можем инвестировать и тогда нам интересен формат совместного предприятия». И мы договорились, что наш вклад в общее дело - это деньги, а их - технологии, софт, панель (у них было тогда в России около 60 тыс. панелистов) и немного денег. В итоге, мы открыли совместное предприятие с долями 75/25, причем у них было право выкупа нашего пакета (25%) через 2 года, которым они не воспользовались. О дивидендах речь не шла, планировалось, что все доходы будут реинвестироваться в развитие компании. Они очень мягко обошлись с нами, не ожидая быстрых прорывов. На оборот в миллион долларов планировалось выйти через 2 - 3 года.

Нет, так не получилось, т.е. выйти получилось, но позже. Видимо, были завышены ожидания по поводу того, что рынок с готовностью примет наши идеи. Первые деньги пришли на счет через 9 месяцев после старта, а это большой срок. Но время прошло не зря, было огромное количество контактов, переговоров и т.п. Тем не менее, факт остается фактом: мы задержались на старте.

Какими активами, в итоге, вы располагали на старте?

В общем-то, все что надо - было. Технологии, софт нам передали партнеры, даже печатавшиеся в Китае рекламные материалы присылали. Сделать сайт было не так уж сложно, основные затраты там были на перевод. Даже зарплату мне платили - это были их денежные инвестиции - что-то около 1000 долларов в месяц. В начале работы деньги были не слишком нужны. Вот когда мы начали жить самостоятельно, тогда да, в создание большой панели пришлось вложиться, но тут деньги не стартовые, их к тому моменту начал генерировать бизнес.

Когда вы начали «жить самостоятельно»? И почему? Что-то не поделили с партнерами?

Нет, все было нормально, но появились внешние обстоятельства: GMI в 2008 году купили портфельные инвесторы. Понятно, что совместное предприятие в непонятной далекой России сильно портило их отчетность самим фактом своего существования. Они выразили желание нас закрыть. В итоге договорились на «нулевой вариант» - никто никому ничего не должен, то есть, они не выкупают нас, а мы не возвращаем им небольшую прибыль, которую на тот момент удалось получить. В итоге, все остались довольны. Мы сохранили добрые отношения - стали пользоваться их технологиями по лицензии, покупать панель и строить свою. Сейчас GMI - один из наших крупнейших западных клиентов.

Как вы думаете, если бы у вас не было партнера на старте, все получилось бы?

Трудно сказать. История, как известно, не имеет сослагательного наклонения. С появлением партнера у нас появился не только доступ к технологиям, но и бизнес-модель. Это очень облегчило жизнь: следующие шаги известны, самостоятельно мы, наверняка, оступились бы и не раз, а тут ты попал на конвейер. От тебя зависит скорость движения, но не сам факт его наличия.

Но ведь у нас в стране вы попали на нехоженное поле

В России - да. Но модель уже была апробирована к тому моменту и в США, и в Китае, и в Европе, и она работала. С адаптацией, конечно, пришлось повозиться. Главная трудность работы с иностранцами - это в том, что у них иные «обычаи делового оборота». Простой пример - наш сайт. Километры бумаги были исписаны для того, чтобы на нем не было чернокожих персонажей, просто потому, что это неадекватно российской реальности. Порядок принятия решений у них совсем другой, вопросы застревали на нижнем и среднем уровне: они думали, что Россия далеко и это все неважно.

Значит, все-таки работа с иностранной компанией - не совсем сахар. А с какими трудностями вы столкнулись, создавая, фактически, новую категорию?

Вряд ли можно эти трудности назвать оригинальными: много холодных звонков, встреч, непонимания, тестовых проектов. Понятно, что если наши потенциальные заказчики дорожат своей репутацией - а кто же не дорожит - то они считают новые технологии «делом далекого будущего». Да и сейчас все точно так же, меняются только технологии, которые считаются новыми.

И все-таки, почему у вас получилось? Потому что появились одним из первых на этом рынке, потому что были деньги? Что было самым важным?

Мне кажется, тут несколько факторов сработало, один из важнейших в том, что я представлял все-таки иностранный бренд. Конечно, он был в России вообще никому неизвестен, но тебя, по-крайней мере, начнут слушать. Потом уже понимают, что перед ними адекватный человек, и вот тогда начинается, собственно, разговор. В итоге, создавался определенная «методика продаж».

Да. Продажи - это просто умение общаться с людьми. Тут нет «методики» или «науки».

Тем не менее, обобщая Вы говорите о структурированном опыте.

Да, но базовая посылка - это умение услышать человека.

Давайте вернемся к бизнес-модели. Сначала уточним: у вас бизнес-модель неполного цикла, то есть, вы принципиально не делаете анкеты, не анализируете результаты, занимаетесь только сбором данных?

Такова была модель GMI, созданная и апробированная глобальной компанией. Но ту же модель вы использовали и после «развода», будучи уже локальной компанией. Вы считаете ее лучшей?

Дело не в том, что она лучше. Она позволяет больше фокусироваться на определенных бизнес-процессах, не отвлекаясь на другие. Я также думаю, что такая модель более экономически выгодна, оставаясь при этом довольно уязвимой в условиях высокой конкурентности рынка.

В общем-то, то же самое происходит и внутри любой крупной компании, только специализация происходит на уровне отделов. Когда рынок высококонцентрирован, то подобные процессы вполне могут происходить на уровне компаний. И происходят, как мы видим. Это облегчает появление новых методов, ведь небольшим компаниям проще рисковать.

Другая особенность модели неполного цикла в том, что подавляющее большинство наших заказчиков - это исследовательские компании, с ними проще работать.

А в чем особенности ресечеров как заказчиков?

Это умные заказчики. К тому же они более свободны в своих действиях. Скажем, конечники (компании-производители) находятся в большей зависимости от внутренних заказчиков информации и часто транслируют их точку зрения. В итоге, получается слишком длинная цепочка и часто смысл задачи искажается

Например, компания хочет повысить цену на 5%, может ли она это сделать? Прежде чем начинать опрос, надо сначала создать модель, сформулировать исследовательскую задачу, т.е. перевести проблему заказчика на язык анкеты. Этим как раз и занимаются исследователи полного цикла. Ну а потом уже - к нам.

Но вы же отдаете заказчиков, взяли бы кого-то на аутсорсинг...

Слишком много специфики, чтобы доверять такие вопросы внешним людям. Нужны определенные методики, чтобы решать задачи того или иного класса. А работать «на коленке» смысла нет.

Мы концентрируемся на сервисных услугах для исследовательских компаний, будь то онлайн опросы или онлайн фокус-группы, работа с сообществами и т.п. И выход за эти рамки, скажем, изучение здоровья марки для нас - потеря позиционирования.

Могут ли внешние обстоятельства подвигнуть вас на измерение своего позиционирования? Ведь постоянно меняющаяся внешняя среда постоянно создает все новые и новые угрозы и возможности

Зарекаться нельзя, конечно, но пока я не вижу необходимости менять бизнес-модель. Угрозы есть, конечно. Международные рынки лихорадит, конечные заказчики режут бюджеты на маркетинг, рекламу, развитие новых продуктов. Конечно, это сказывается и на нас.

Вторая важная угроза в том, что исследовательские методы - любые - подвергаются сомнению, надо постоянно надо работать над качеством, придумывать какие-то варианты его проверки и перепроверки. Это такой мир.

Третья проблема - с респондентами. Рекрутировать их становится все сложнее и дороже. Меняются привычки людей, из окружение в Интернете, соответственно, надо менять и форму анкет. Поэтому мы должны инвестировать средства в разработку интерактивных элементов, геймификацию, чтобы люди хотели отвечать на вопросы с адекватным уровнем внимания, до конца и честно.

Еще есть тенденция, что крупные исследовательские панели создают собственные панели и перестают покупать у провайдеров. В мире это породило желание последних работать с конечными клиентами в формате «только сбор данных», тем более, что DIY (do it yourself - сделай сам - R&T) исследования набирают популярность. Тенденция не слишком радует, но я надеюсь, что нам удастся сохранить статус кво.

Так, и последний вопрос. Вы как-то говорили, что у вас в компании работают в основном женщины. Как вы с ними управляетесь, в чем особенности управления женским коллективом в исследовательской отрасли? Или нет таких особенностей?

Мы вообще сторонники того, что женщины лучше справляются с этой работой, потому, что их базовые качества - это внимательность, пунктуальность, усидчивость.

В чем особенности управления женским коллективом?

Не знаю, мне кажется, люди есть люди, в этом смысле, я не вижу каких-то специальных особенностей. Мужской коллектив сложнее. Умные женщины - это сокровище, найти общий язык с ними - вообще не проблема. С мужчинами иначе: чем он умнее, тем больше сложностей. Тут работает общее правило, что коллектив должен быть неоднороден - надо включать людей разных полов и возрастов. Так и у нас - есть мужчины, есть сотрудники за 40 и за 50.

Удается удерживать людей. Текучки у нас практически нет, причины редких увольнений житейские: кто замуж вышел, кто переехал, кто начал учиться заграницей.